很多企業在制定運營計劃 ， 總是落實不到位 ， 往往困擾很多企業負責人 。
其實 ， 運營計劃始于戰略 ， 基于溝通 ， 重在跟蹤 ， 貴在閉環 ， 需要根據企業的實際情況來設計 ， 以保證簡單可行 。
我們這次分三方面進行分享：
一、專人負責及相關人員職責劃分一、專人負責及相關人員職責劃分 運營管理可以全面推廣 ， 也可以局部應用 ， 有時候不知道業務單位是否適合應用運營計劃 ， 可以從兩方面進行思考：
二、制定運營計劃管理流程
三、參考運營計劃模板（常用工具）
1.組織的發展階段
在組織發展初期 ， 團隊建設最重要 ， 個性化的發揮更有利于解決生存階段的問題 。因此 ， 對于一些處于生存階段的業務單位 ， 其業務風格講究快速反應、出奇制勝 ， 而長期性、規范化運作的價值難以顯現出來 。
處于生存階段的單位可以等待時機成熟再進行運營計劃管理的推廣 。
2.組織領導人對運營計劃價值的認識
理解是第一執行力 ， 單位一把手是運營計劃管理的主角 ， 只有對運營計劃管理的價值有充分的認識 ， 將其作為日常管理的工具 ， 持之以恒去抓 ， 才能產生良好的效果 。
做年度運營計劃要有專門的運營計劃管理人員去做 ， 例如在公司層面 ， 可以設立專職的運營崗位 ， 如圖所示：
分為幾個崗位：主管領導職能、運營計劃管理崗位、職能部門責任人、業務單位管理人員 。
二、制定運營計劃管理流程 運營計劃管理流程是戰略管理流程的子流程 。我們先看一看戰略管理流程的總體結構 ， 雖然說不同企業的管理節奏不一樣 ， 但大體如下：
1月、2月完成公司上年戰略執行回顧 。3月、4月完成上年行業運行和主要競爭對手經營情況的信息收集和分析 ， 其中行業運行要從不同的專業角度來分析 ， 如品牌、消費者行為、替代品影響、政策、競爭方式等 。5月、6月戰略管理部門完成戰略反思 ， 評價上一年度的戰略得失 ， 找到未來的戰略調整方向 。7月完成公司內部的市場調研 ， 了解上半年執行層面碰到的問題 ， 了解全年經營目標達成的前景 ， 收集基層對未來戰略方向的意見 ， 設定下一年度經營目標 。8～10月組織公司高層的戰略研討 ， 完成戰略調整和下一年度經營目標的設置 。11月、12月完成運營計劃編寫發布、預算確定、目標責任書簽訂等工作 。有遠見的領導者 ， 下半年就開始思考來年的工作 。
公司層的運營計劃管理部門 ， 從10月開始與總經理或分管運營的副總經理進行溝通 ， 確定運營計劃的框架性內容 ， 即構建運營計劃的第一層、第二層 。
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