忠誠擔當干事創業發言材料,干事創業擔當作為匯報 _生活百科

關于年終總結，前幾天網上有個貼紙，流傳很廣。它是國內汽車零部件的龍頭。柴蔚汽車首席執行官譚旭光在
在濰柴集團2023年度正部級及以上領導干部述職會議上的總結講話。談到了幾個要點：
一、對中層干部的評價
一是中層干部水平差距過大。
第二，功能邏輯缺失。
【忠誠擔當干事創業發言材料,干事創業擔當作為匯報】第三，創新理念稀缺。
第四，報告流程模型過于強大。
二、對高管團隊的評價
首先，說部長說的話，做部長做的事。
二是格局太低，知識不足。
三是制度創新能力極差，業務板塊長期封閉。
四是不善于暴露自己的問題，不善于抵制外人的不同意見。
第五，柴蔚存在風險，沒有一位高管能夠直言不諱。
第六，很多人不符合工作要求。
表達直接，言辭犀利，切中要害。
從譚先生的發言中，有幾點與筆者產生了直接的共鳴：缺乏邏輯性和層次感，缺乏系統思維，缺乏預測趨勢的知識，缺乏創新，常見的立場錯誤。
結合筆者近期與公司同學一起寫年終總結的經歷，談談邏輯與思考的話題。
譚在講話中總是提到：
沒有一個人上來說“我這個部門應該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上來都是說一些具體事，你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。
事實上，在年底，大多數中層經理傾向于以流水賬的形式報告，他們認為這足以清楚地解釋一些事情。不是從公司整體業務發展出發，按照二、三級流程分解，這個部門有哪些業務，我是如何發展這些業務的，這些業務的外部績效指標是什么？部門負責人很容易根據自己的責任感總結業務，因為我覺得我自己的部門需要開展這些事情，而不是基于公司的業務發展要求，有時候業務指標與部門的業務發展并不一致。
上述部門總結應根據公司的業務發展要求進行細分。針對筆者所在的制造業，借助公司端到端的流程方法，筆者將公司主要增值服務總結如下：
1.營銷和項目獲取
2.集成產品開發
3.綜合供應商
4.制造業
5.質量保證和客戶服務。
所有部門的職責都根據這些主要業務進行了細分。
關于業務或業務流程分解，作者的IPD示例如下：
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集成產品開發概述
面試完部門的業務來源，我在下面補充一下。我會分析問題，對年終總結中經常忽略的部分提供改進方案。
很多負責人在分析規劃的時候，往往會在業務發展的直接業務中繞來繞去，給人的印象是不知道如何落地，只知道你要改進。
在這里，筆者提供了一個可供參考的思維邏輯：組織能力-業務發展-業務績效KPI 。即提升業務KPI，支持業務發展，需要提升和增強的是組織能力。
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組織能力和業務關鍵績效指標
關于組織能力的內容，筆者認為有以下幾個方向：
組織能力、員工文化、業務流程工具與信息技術知識體系建設
只有提高一個部門或公司的組織能力，才能在工作或做生意時有基石，才能真正提高業務KPI 。
最后給出了制造工程部年終總結大綱的一個實例：
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制造工程部年終總結

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