創業價值主張怎么寫 _生活百科

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關于這個有個故事：徒弟跟師傅學做“佛跳墻”，師傅做了40多年這道菜，毫無保留地交給徒弟。徒弟和師傅也練了很多年，自以為掌握了要領。
然而，就在師傅退休，徒弟接手后，即使徒弟按照師傅的工藝流程做菜，食客們依然反映意思不大。徒弟很疑惑，以為師父不管了。無奈之下，我讓師父再做一次，自己錄下整個過程。不管怎么看，師傅做的和學的是一樣的，但還是嘗不出師傅的味道。
于是徒弟把自己做過的事情錄了下來，和師傅的視頻反復對比后，發現了不同之處。唯一不同的是，最后師傅用小火煮了鍋，然后開機，趕緊點了醋。
反復琢磨實驗，當他告訴師傅他已經掌握了醋的溫度時，師傅就納悶了，這幾十年來，醋是靠直覺煮出來的，沒有精確的時間。其實并不是主人刻意要留手，連溫度都找不到那么準。這是典型的隱形知識，即主人自己并沒有意識到自己掌握了知識，而是一直存在于直覺、經驗或潛意識中。
吳伯凡老師說過一個叫做黑暗能力的概念。簡單來說，當你在做一件事的時候，你會培養
養出其他的能力，這些暗能力眼下雖然不能變現，但也許未來有一天，就會給你帶來驚喜。
這和前面說的隱性知識有異曲同工之效。大多數個人改行以及企業創新轉型，其實不是表面上的轉和改，而是把企業組織中個體的暗能力找到了一個新的業務場景落地了而已。
素有“知識創造理論之父”和“知識管理的拓荒者”之稱的野中郁次郎在《商業模式創新實踐》一書中指出：在知識經濟時代，唯有知識才是企業創造最大價值的源泉，對隱性知識的調動與轉化的能力是企業在不確定的環境下，保持創新的關鍵。
全球經濟競爭日益激烈的時代，作者通過對日本公司大量創新案例的研究，發現“隱性知識”所創造的智慧，若僅僅用于產品制造，還是遠遠不夠的，更要以新的方式將其轉換為價值，實現日本式經營的華麗轉身――日式BMI（商業創新模式）。
這是一種以知識為導向的商業模式變革。具體說，就是企業在“共同善”的基礎上建立系統性知識創造的框架，打破現有產業的固有觀念和企業內部障礙，重建商業模式，打造新格局。

一、為什么要進行商業模式創新
據光產業創成大學院的后藤俊夫教授研究，在創業200年以上的企業中，其中日本有300多家，占全世界同類型企業的四成。時代在進步，環境在變化，這些延續至今的企業之所以長壽，實際上就是因為他們能夠應對時代的變化，不斷的進行商業模式創新。
而那些之所以不能長壽和轉型失敗的企業，通過探究發現，它們不僅被自身所謂的“羈絆”束縛了，而且也不能提出明確的愿景和價值主張，并以此為中心堅定不移的實行下去。要想使企業長青不老，創新必不可少。在知識經濟時代，將知識轉化為價值的商業創新模式應運而生。
二、知識轉化為價值，實現BMI（商業模式創新）
商業模式創造不是機械的執行預訂計劃，而是知識創造過程，是在實踐中歷經磨難，不斷進化的實踐智慧過程。基于此，我們必須轉變對待知識的態度。

轉變對知識的態度。

對未知進行探索

企業開展BMI不是半年或一年的短期行為，而是一場持久戰，是在愿景為目標，根據人力、物力、物力、資金等要素，一步一步在實踐中，對未知進行探索的過程。

試錯

是指在實踐中進行嘗試、反思、學習的過程，并將已經固化的關系解凍并重建，要勇于承擔風險，要身體力行。

共創

開展BMI不是靠一己之力就可以完成的，要與相關者展開大量合作、共同創造，在這些多種智慧碰撞交融的“場”里，每個人都毫不吝惜地貢獻自己的“隱性知識”，形成以共有為基礎的共鳴，結成彼此間緊密的聯系，才會產生創新的火花。
2.將知識轉化為價值――實踐智慧的過程
由對未知進行探索、試錯和共創組成的全新知識態度支撐著BMI的實踐智慧過程。BMI是不斷進化的鮮活生物。從知識創造的角度理解BMI，正是基于實踐與活力，在以“共同善”為根基的未來理念的指導下，參與者通過積累隱性知識，再以此基礎不斷進行價值判斷和試錯，驗證與反思，循環往復，由量變引發質變，最終實現創新。所以說BMI也是創造知識的過程。
3.將知識綜合、聯結，推動實踐智慧進程的螺旋式上升
【創業價值主張怎么寫】
這個過程的實現，需要企業把握時代脈搏，找準方向，以及對未來愿景做出及時、準確的判斷；同時，要在實踐中不斷試錯，尋找真相向前推進；還要融合參與者的知識與積累。
也就是說實踐智慧進程的螺旋式上升，是基于崇高志向的目標設定；是通過現場實踐及洞察，進行再設定再實踐，達到循環往復和螺旋上升。
推動實踐智慧進程的螺旋式上升，要注意知識資產的識別和活用、SECI模型的嵌入以及共享思想和流程的溝通三要素。
對知識資產的識別和活用，是不讓資產沉淀而物盡其用，與知識產生鏈接，挖掘企業埋沒的知識。
實踐智慧進程的關鍵是嵌入SECI模型，即一邊開展試錯，一邊通過溝通和行動，讓知識活躍起來，讓所有參與者都能在SECI模型中找到存在的位置，創造出交叉重疊的“場” 。
當然，要使實踐智慧進程螺旋式上升不是靠單打獨斗，要連接更多的人進行知識整合，同時也要與企業外部形成知識交叉點，這些信賴關系少不了共享思想和流程的溝通。

野中郁次郎說：有價值的知識一直存在于員工的大腦之中，組織管理者需要做的事，就是把個體大腦中的知識“調”出來，“結晶”固化并轉化為其他人也能利用的知識。他也強調：組織本身并不創造知識，個體才是創造知識的主體，且只有通過個體之間的共享知識，才會在團隊、部門、組織層面匯聚發展并呈現螺旋上升的態勢。所以說：“人是最重要的資產，知識是企業的戰略性資產”，能夠將知識轉化價值成了重中之重。

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