【深中華的人和事？】
深中華絕境求生日期：2001-1-5作為一家以生產高檔自行車為主的出口創匯型企業， 深圳中華自行車集團的產品曾經“橫行”歐美市場，憑其驕人的業績傲居全國十大合資企業之首 。但如今，深圳中華自行車集團的名字幾乎在媒體上消失了 。作為一家上市公司，它目前正因其負債25億元的景況在ST板塊苦苦掙扎 。這是在2000年，它創辦的第16個年頭 。巔峰時刻深圳中華自行車從開始就把自己的產品定位在高檔精品健身自行車上，這正迎合了當今世界自行車運動發展的潮流 。業內人士普遍認為，是深圳中華自行車把山地自行車、休閑車的概念引進到中國來的 。深圳中華自行車從1985年投產，生產賽車、輕便郊游車、健身車共六大類高檔自行車，規格、款式達數千種之多 。產品大量銷往經濟發達的歐洲、北美、澳大利亞、日本等國家和地區，出口量一度占到產量的80％ 。20世紀90年代初期，中華自行車曾先后榮獲全國十大最佳合資企業第一名、深圳市經濟效益十佳企業第一名、全國機電行業出口創匯第一名，連續兩年榮登美國十大最佳自行車榜首，成為世界上最大的自行車生產基地，被譽為“中國車王” 。1993年中華自行車產量達到184萬輛，產值18.5億元，創匯1.87億美元，這是中華集團的巔峰期 。內外交困事業發展的一帆風順加速了中華自行車的擴張步伐，中華自行車在短短幾年里采取遍地開花的擴張戰略，咄咄逼人地進軍房地產、復合材料、液面肥等多個領域 。每一項投資動輒幾十萬、上百萬，所需資金大多通過銀行貸款取得 。遺憾的是，由于對市場潛力判斷有誤和對相應領域缺乏了解，后來上馬的新項目大多血本無歸 。而此時的國際市場也發生了變化 。自行車是中國傳統大宗出口商品之一 。自1991年歐共體指控中國自行車反傾銷以來，中華自行車先后遭遇1994年加拿大反傾銷訴訟、1995年墨西哥反傾銷訴訟、1995年美國反傾銷訴訟、1996年歐共體反規避訴訟 。連續幾年都是在中外貿易夾縫中度過的 。中華集團在歐洲遭遇滑鐵盧后，急把出口轉向美國 。在短短兩年內，中華集團在美國的業務飛速增長，由1992年的20萬輛提升到1994年的近90萬輛，占當年中國出口美國自行車總額的80％ 。1995年4月，美國商務部對中國出口到美國的各種自行車進行反傾銷調查 。中華自行車被排在調查名單首位 。在長達一年多的調查訴訟后，1996年6月4日，深圳中華自行車集團雖然打贏了美國的反傾銷官司，但卻耗資3000多萬元，并且由于久拖不決，損失了大量客戶和訂單，企業大傷元氣 。多米諾骨牌效應采訪人員在中華自行車的生產現場看到，幾年來積壓的自行車零配件塞滿了庫房 。這些零配件價值3億元人民幣 。二三十年都用不完 。自從大量外銷渠道被堵死，市場形勢發生逆轉，同時國內資金又被大量占用，中華集團真的一籌莫展了 。此時，無情的多米諾骨牌效應出現了 。由于嚴重失去信譽，過去爭著搶著給貸款的銀行開始翻臉不認人了 。1997年中華自行車內外銷訂單共為140萬輛，由于缺乏流動資金，到手的訂單大部分被取消，交貨只有36萬輛 。深圳中華集團由于貸款逾期未還遭到12家銀行起訴，涉及金額人民幣24095萬元，美金8824萬元，港幣820萬元；遭到18家供貨商起訴，涉及金額人民幣4468萬元，美金504萬元，港幣2214萬元；涉及勞資糾紛的金額也有260萬元 。這些訴訟糾紛，大部分已判決深圳中華集團敗訴 。1998年，中華集團落得長達10個月無錢給職工開工資的窘境 。生產幾乎陷于停頓，企業員工從最高峰時的3000多人驟減至1000多人 。一部分中層干部認為企業氣數已盡，紛紛走人 。重組不是靈丹妙藥經過18個月“艱苦卓絕”的談判，截止到2000年上半年，深圳中華集團共與境外15家銀行達成債務重組協議，涉及金額7422萬美元，相當于“解決”了6億多元人民幣的外債 。由于債務重組順利，深圳中華集團1999年一舉扭虧，每股收益由中期虧損0.2元一下子躥至年終實現正收益0.417元 。但這2億元凈利潤只是帳面上的收益，導致公司虧損的根本性問題并沒有解決，據2000年中期公告披露，深圳中華集團2000年仍將出現虧損 。深圳中華集團總經理施展熊說，把債權變成股權，把欠銀行的錢轉移到資產管理公司，這樣可以使銀行輕裝，對于企業來說，也是一個發展改進的機會，但是如果把它當作使企業重生的主要手段就顯得勉強了 。現在我們正在進行債務重組，然后還要進行業務重組 。如果說企業馬上就會重現生機，那是不負責任的說法，作為上市公司也不能誤導公眾 。他說，我親手創辦了這個企業，現在變成這個樣子，對我的打擊大不大？但是應該理性地看待這個問題 。天底下沒有不死的企業，新陳代謝，符合自然規律 。不讓破產，企業就不能重生 。破產是解除承諾、債務、資產問題的有效手段 。現在是政府不讓破，因為破不起 。他還說，作為私營企業，看重的主要是盈虧兩個字 。但國企看重的不是盈虧后果，而是政治后果，沒有辦法實事求是地解決企業的問題 。能否再飛翔？面對內外部惡劣的經營環境，深圳中華集團于1998年末、1999年初對董事會進行了大調整 。新領導班子做的第一件事就是重新確立以自行車為主導產業的發展戰略 。接不了大額訂單，就接小訂單；出口不了整車，就給其他廠家搞組裝；到帳一筆資金，就組織一輪生產 。自2000年年初以來，深圳中華集團的生產線緩緩啟動了 。此時，外部環境也發生了微妙的變化 。歐盟于1998年4月30日已宣布將中國從“非市場經濟國家”名單中排除，這有利于再次打開中華自行車輸往歐盟的通道 。中國加入WTO已經指日可待，這對于深圳中華集團這樣的外向型企業來說，不啻于一劑治病良藥 。無論如何，深圳中華自行車未來的發展給人們預留了想象空間 。
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