你怎么看待自己的產品，和用戶怎么看待真的不一樣 。
微軟曾經說自己的Office功能特別強大，絕大部分用戶只用了5%，他認為這是一種強大和完善 。用戶都諷刺它說，既然剩下95%的功能用戶都不用，你做它干嘛?
第三步：客群分析
要對客群進行分類識別：新老客戶、不同消費習慣、階層、不同使用時長、不同渠道來源、不同機型…… 。你要建立自己的數據倉庫，會定義自己的數據報表，知道你做的產品要看什么指標，如何用各種條件交叉分析，從而更了解你的用戶，找出各種你想不到的共性和問題 。
百度貼吧早期出來的時候，并不是為做社區而做社區，而是做信息沉淀 。那個時候搜索引擎搜不出什么東西，還要教大家怎么使用關鍵詞搜索 。這是最大的痛點，所以產生了貼吧 。貼吧是一個自然表達“說人話”的地方，不需要關鍵詞 。
所以，這個時候貼吧的產品經理應該做什么?是新增活躍貼吧數、話題廣度 。這些都與傳統社區不一樣，如果你去看人家的考核UV(獨立訪客)和PV(瀏覽次數)、賣了多少廣告，那就是走錯路了 。
分析你平臺產品的不同類型用戶，尋找其中的主流用戶，找到共性，這才重要 。除非你是做單品硬件 。
第四步：能力儲備
公司一起步，立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨于完美時才需要的項目，這種模式往往很難存活 。
那么，起步階段正確的路徑是什么?
先分析自己在當前的產品階段下，解決被一部分用戶真正認可、需要、乃至離不開，最需要的能力是什么，能夠建立一定的根據地和壁壘，哪怕是時間帶來的規模沉淀 。是渠道管理?是掃街地推?還是別的?根據需要的，搭建匹配的團隊，儲備合適的人才 。如果一味追求高端人才，而沒有配備他需要的施展空間，反而會導致人才更快地流失 。
驗證了產品市場需求，著手進入下一階段，則能力儲備也需要一定的預見性 。比如外賣生意，往后看，人工智能是行業發展的關鍵點 。在適當的時機，需要提前儲備人工智能領域的技術人才，占領好外賣行業的先手優勢 。
階段三：搭建團隊
你的賽道，是鐵人三項還是百米飛人?
階段一講該不該做，階段二講能不能做，回答這兩個問題以后，基本上就進入到執行落地了 。
搭建團隊和商業模式，我認為是迭代進行的，不能分開看 。商業模式決定核心團隊的搭建，核心團隊的能力影響商業模式的發展 。一言以蔽之，商業模式要和團隊能力相匹配 。
商業模式決定團隊形式
做單點突破?還是平臺戰略?
小米的早期，雷軍雷總說小米的商業模式是“鐵人三項”：硬件、軟件、互聯網 。

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